José Torres Ortega
jto@tigo.com.py

Existen abundantes definiciones (o mejor, conceptualizaciones) de lo que es Desarrollo Organizacional (DO). Yo tengo catalogadas unas 20, pero hay bastantes más. Esto no va en desmedro de esta disciplina, al contrario: es señal de frescura, de potente ebullición de conceptos, enfoques, rumbos, técnicas, métodos, teorías y principios guía que la sustentan. Un campo fértil y florido, podríamos decir, sembrado -qué duda cabe- de nobles propósitos.

Los propósitos del DO se pueden resumir en contribuir a la eficiencia de las organizaciones y concomitantemente a la satisfacción de las personas que trabajan en ellas partiendo de contar con ellas mismas, individualmente y en grupo, para analizar situaciones y problemas del grupo o de la organización como un todo y proponer soluciones, con ayuda de facilitadores (preferentemente externos).

Pero en estas condiciones (me refiero a la variedad de definiciones, métodos, enfoques, etc.) ¿es posible entendernos entre nosotros, los practicantes de DO, y que nos entiendan nuestros clientes de consultoría? Sí, pero…

No todo lo que se atribuye a DO es DO propiamente dicho y a veces DO dice más de lo que le corresponde. No es para lamentarse, estamos en un mercado libre, y las ideas, intereses y preferencias circulan a sus anchas, libres de ataduras. Es conveniente, sin embargo, y hasta necesario realizar un ejercicio de clarificación. Para empezar, si tenemos a mano 20 definiciones de DO quiere decir que no tenemos una definición de DO, porque definir es precisar, delimitar, especificar, fijar, estandarizar y universalizar. En otras palabras, deberíamos contar con una definición ampliamente consensuada entre los profesionales, investigadores, docentes, articulistas y clientes del DO para hablar todos el “mismo idioma”. No la hay.

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Definir no es fácil. Es un trabajo pensante arduo. El rigor es la norma. El diccionario de la RAE (Real Academia Española de la Lengua) trae dos acepciones de definir que nos ayudarán:

1.  Fijar con claridad, exactitud y precisión el significado de una palabra o la     

      naturaleza de una persona o cosa.

2.  Decidir, determinar, resolver algo dudoso.

La norma ISO 1087:19 define la definición como “representación de un concepto   por una expresión que lo describe y lo diferencia de conceptos relacionados”. “Cada definición sirve para clarificar el concepto y las relaciones que éste establece con el resto. De la misma forma, cualquier modificación en el sistema conceptual supondrá un cambio en la definición”.

Sinceramente, no tenemos una definición de DO, pero tenemos veinte y más conceptualizaciones importantes. Conceptualizar no es definir, pero vale.

Personalmente tengo preferencia por dos conceptualizaciones (tampoco vamos a rasgarnos las vestiduras si las queremos llamar definiciones) de dos autores, una de Richard Beckhard (1918-1999), uno de los padres fundadores del DO, y otra de Warren Bennis (1925-2014).

Beckhard (1969): “Desarrollo Organizacional es (1) un esfuerzo planeado (2)   que abarca toda la organización (3) administrado desde la Alta Dirección (4) para incrementar la efectividad   y la salud de la organización, (5) a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencias de la conducta”.

Algunos autores que citan la definición de Beckhard, traducida del inglés, para la palabra “effectiveness” colocan “eficiencia”, otros dicen “eficacia” y otros “efectividad”. Nos quedamos con esta última acepción. Los diccionarios las ponen como sinónimos, aunque en puridad no son intercambiables: no es lo mismo eficiencia que eficacia ni que efectividad. Dígase lo mismo para “behavioural-science knowledge”, que unos traducen como ciencias del comportamiento y otros como ciencias de la conducta, y si nos ponemos exigentes, repito, no son exactamente lo mismo (volvemos a lo difícil que es definir).

Ya ven, hasta con una sola definición nos enredamos.  

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Warren Bennis (1969):"Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Estas dos aproximaciones a lo que es DO, a mi juicio las más certeras, tienen estos puntos de destaque:

1) Ponen el acento claramente en la organización, a diferencias de otras que ponen a la par el desarrollo de las personas y el desarrollo de la organización. Estas otras presentan una dificultad, y es que se apropian, para decirlo coloquialmente, de funciones y responsabilidades que son propias del Área de RRHH. A esto contribuyen también algunas empresas cuyas áreas de RRHH tienen un “Departamento de DO” para hacer actividades de capacitación o desarrollo de carrera que nada tienen que ver con planteamientos específicos y propios de una intervención de DO.

2)Se busca la eficiencia y el bienestar organizacional. Para ello, los grupos de trabajo son parte operativa del diagnóstico y de la solución de los problemas. Ciertamente DO puede ocuparse de “casos particulares”, por ejemplo, un gerente con un estilo de liderazgo autoritario que genera resistencia en el grupo, pero la razón de intervenir con él está en la necesidad del grupo, del que sistémicamente él también forma parte. El grupo es la parte interesada.

3) Estrategia de aprendizaje. Cuando Bennis menciona “estrategia educativa” no es porque se deban dar cursos, charlas y otras actividades típicas de aula y de un programa estándar de los que maneja RRHH   sino porque a las personas en grupo se les enseña y aprenden a discutir en función del grupo, aprenden a analizar problemas, proponer soluciones y ejecutarlas. Más que una estrategia educativa sería una estrategia de aprendizaje.

4) El concepto operativo central es el cambio en un grupo, área o en la organización toda. Este cambio conlleva un cambio en las personas que aprenden para el cambio y con el cambio aprenden.

Excepcionalmente el disparador de un pedido de intervención pueden ser casos, o mejor dicho personas individualmente consideradas, pero finalmente el cambio será evaluado, en primer lugar, por su impacto en la organización. La gestión del cambio es un rasgo distintivo del DO.

5) La intervención (palabra esta también propia de la terminología de DO) supone un diagnóstico previo y un plan que se ejecuta en la mayoría de los casos como un proceso. Por esto no se puede hablar de intervenciones de DO de carácter intempestivo. El cortoplacismo, la verticalidad y la improvisación non van con el DO.

men and women having a meeting

La moderna orientación del DO por un lado amplía su campo de acción a las  organizaciones y sistemas supranacionales, siempre teniendo como foco de interés a las personas, y por otro lado, en las empresas, las tendencias muestran un creciente interés por la formación (en sentido amplio)  de los recursos humanos y aquí ya no se trata de si están usurpando funciones del área de RRHH (ARH) sino más bien preguntarnos si las ARH están haciendo su propio esfuerzo para constituirse en agentes de cambio. El Gerente de RRHH debe saber que el DO importante, de gran calado (iba a decir DO “del bueno”) será siempre con consultores externos; pero los consultores internos también juegan un gran papel y la gente de RRHH -el Gerente al menos- puede y debe asumir ese rol y estar a la altura de las necesidades de la organización y las oportunidades que la organización les ofrezca para constituirse en facilitadores internos; pero esta es una discusión para otro día.

Cuando hablamos de DO estamos también hablando de una disciplina que aún carece de un corpus teórico propio. Toma prestados de la Psicología Laboral, la Psicología Organizacional, la Psicología Social, la Sociología y la Administración muchos de los fundamentos con los que opera.

Son muchas los asuntos, aspectos, temas, situaciones o problemas que pueden abordarse desde una perspectiva de DO, siempre con la premisa de trabajar con las personas, principalmente en grupos. Mencionamos algunos, separados en “blandos” y “duros”, entendiendo por duros aquellos que son fácilmente cuantificables y que tocan más de cerca los intereses de accionistas y otras partes interesadas, más allá de que también afecten e interesen a los empleados de la organización, a los que DO mirará siempre con especial dedicación y sentido ético-humanista. Por lo demás, los aspectos “duros” suelen ser también los más irritantes.

ASPECTOS “BLANDOS”

ASPECTOS “DUROS”

  • Misión y visión de la organización
  • Valores
  • Cultura organizacional
  • “Personalidad” de la empresa
  • Relaciones interpersonales
  • Colaboración
  • Clima laboral
  • Desempeño
  • Imagen de la empresa
  • Orientación al cliente
  • Indicadores económicos malos
  • Utilidades decrecientes
  • Productividad baja
  • Liderazgo y Dirección
  • Achicamiento/Desvinculaciones
  • Diversificación de la empresa
  • Adquisiciones y fusiones
  • Deslocalizaciones
  • Quejas, reclamos y conflictos
  • Toma de decisiones

El aporte de DO se centra más en la identificación de los problemas hasta su causa raíz; el análisis, el diagnóstico y la propuesta de un plan de acción. Algunos autores opinan que el consultor en DO no debe involucrarse en la ejecución del plan (salvo hacerle un seguimiento), otros dicen que sí y por qué no. Ya ven, en esto tampoco hay un acuerdo unánime.

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